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  建立深入人心的物业企业文化理念和服务宗旨,住宅产品是扎扎实实的,服务应该是真真切切,“真诚善意、诚信透明、严谨细致、周到高效”的服务理念应深入每个工作人员工作日常行为。

  改变物业是管理机构的观念,物业是一个服务机构,是靠服务获取收益或增值收益的机构。改变隶属房产公司“家丁”的意识观念,业主才是物业的衣食父母,才是一切保障的来源,没有好的服务就不可能有好收益,也不会有获得业主认可的伴随通胀收费标准的提升,更可能不会有继续提供服务的机会。

  譬如以万科为样板模式,与业主建立亲人般的邻里温情为服务目标。万科物业的模式无疑是目前杭州房产市场中最值得学习称道的,从普通保安和保洁人员人上体会到礼貌规范周到的服务,不仅提高了物业的品质,更提升和促进了万科房产品的销售及品质延伸。

  一个房产品的品质是全方位的,不仅仅是产品的工程营造,更多的应该是后续服务。在住宅楼市不景气房产品开发处于微利时代的形势下,除了品质就是用心舍得的后续服务,而能带来长期收益和社会效益就是后续服务,后续服务的主力就是物业。

  1、管理制度:参照万科或其他优秀物业管理企业的制度建立健全自身的管理规程、工作纪律、服务礼仪、维修响应机制、训练培训制度、以业主反馈为主的考核奖罚措施,完善工作人员保险福利保障,逐年提升的待遇措施,从制度上去健全规范和提升员工归宿感。制度首先不是管理而是梳理,包括内部人员的沟通情绪,工作生活的关注梳理。譬如暑天岗亭是否配置空调或冰块,是否预置了工作人员饮用水,上厕所是否有人替岗,是否保安人员内部小群体以强欺弱等等,这些都是有真实事例和悲情故事。只有对员工充满温情的关注,才可能有物业工作人员的健康心态,才可能有业主的温情服务,这方面“海底捞”的理念和方式值得学习和参考。

  一个物业管理公司如果不建立一个有效的用人管理机制,聘用一些不具备品牌物业管理经验、细节管理、制度机制建立的人,无法想象能建设出一个怎样的物业服务公司。

  重塑一个有品质的物业服务公司需从根本上把一些优秀物业企业的管理人员放到主要的领导岗位上,譬如物业总经理、某项目物业经理、保安队长、保安训导主管、保洁训导主管等,可以先探索试点性的建立起来,逐步在探索中规范校正摸索出适合自己的模式。

  物业工作人员的产生,譬如万科很多的保安在部队刚退伍的时候就全部签订工作服务合同而保证部队作风的延续;一些服务人员直接从职业院校招聘,延续一份难得的真诚单纯。一个公司的保安和其他工作假如全部依赖低成本的从社会上招聘,不仅仅流动性大而且不安全,就很难训导和管理使用。

  3、训导机制:新招人员就业上岗之前,必须经历一个严格的管理规章、文化理念、业务培训、工作规范等方方面面的培训并颁发企业内部上岗证,并每年组织验证重新评估一次,留用的待遇升级;提供观摩万科、绿城学习优秀管理方式,观摩研究自身管理小区的各种问题,编制个人训导毕业总结。从一开始就做好规矩,管理才能走上正轨。

  4、督查机制:设立房产企业内部人员暗访巡查及业主委员监督检查机制,并配套公告嘉奖和惩戒警示措施,对物业日常工作的落实、细节管理进行监督检查,提高工作服务的忧患意识,促进服务品质的提升。要把业主委员会视为衣食父母的代表,并视为物业服务的免费督查机构,以这样的心态来尊重和看待业主委员会的物业才会有健康温情的服务。

  某些小区项目在圈定工作人员服务范围后,譬如保洁人员,是否每天有清扫,是否每层都有清扫,清扫的结果如何是否有监督检查和反馈,业主的反馈是否有整理重视。

  人与人都是平等的,人心也都是肉长的,不会因为是物业服务人员就会低人一等。往往被低人一等的物业人员,是否需要自己去检讨一下不能受到尊重的原因,是否言行举止上不规范,是否工作规程上存在问题,是否服务内容不够细致,不能总去埋怨业主素质的问题。只有业主选择物业没有物业选择业主的权利,真诚善意的去对待每一个给自身带来收入机会的业主。虽然业主素质确实参差不齐,但服务不能参差不齐而需要规范统一,以服务赢得尊重。

  物业与业主矛盾除了服务之外,还有一个很重要的领域就是物业费用账目收支公开透明,只有诚信透明态度,把本该属于全体业主权益的营业用房、车位出租、广告等收入交还,澳门皇冠,才能取得业主信任并使得业主自身切实履行各项应尽的责任和义务。时刻把业主各种问题、业委会的督查当成镜子整理自身服务状态。

  没有一个小区不会不存在质量问题,关键是后续物业服务中是否有及时的响应维修机制,周到的配套处置措施,以及可靠的维修技术人员或协作单位。许多房产企业都会在工程营造部门中抽调人员监管维修事宜,以保障维护维修的及时高效。